每年度制定預算的時候，都會出現(xiàn)這樣一個情況：每個部門都在抱怨沒錢，希望老板給予更多的支持以及資源的傾向，這樣才能確保完成目標。因為每個部門負責人都在這樣說，而企業(yè)的資源無法完全滿足每個部門的需求，導致預算額度出現(xiàn)分配不均的問題。
由于預算應達到的平衡被打破，導致各部門開始主動爭搶預算額度，預算工作開展和執(zhí)行變得困難。只有解決引發(fā)預算爭奪戰(zhàn)的矛盾，才能從根本上解決預算工作的障礙，達到資源與需求的平衡。
站在投資者或企業(yè)所有者的角度，肯定是希望企業(yè)能夠持續(xù)經營、業(yè)務穩(wěn)定增長，這樣才能帶來源源不斷的收益。基于這個期望，投資者或所有者會為企業(yè)制定一個長遠的目標或規(guī)劃，基于長遠目標來制定企業(yè)戰(zhàn)略，圍繞戰(zhàn)略來進行企業(yè)內部的資源分配。但站在企業(yè)經營者或各部門負責人的角度，更多的壓力在于怎樣完成業(yè)績目標，所以會更加關注明年或者下一季度的收入利潤情況。業(yè)績目標的完成，意味著企業(yè)經營者或部門負責人能夠獲得更多的獎金，個人利益得到了保障。所以他們會期望得到比較容易完成的業(yè)績目標和更多的預算額度，這樣可以極大減輕績效壓力。同時也會采用一些手段來提升業(yè)績，快速獲取相應的收益。舉個簡單的例子，企業(yè)投資者希望能夠將資金投入到產品升級和技術研發(fā)上，為未來企業(yè)的發(fā)展奠定基礎，確保產品在市場上保有競爭力；但經營者背負著投資者為其設定的業(yè)績目標，為了完成目標，更加希望將資金投入到營銷、銷售渠道開發(fā)等方面，這樣可以快速提升收入，確保業(yè)績能夠完成。這就是短期收益與長期目標之間的矛盾。短期收益看似企業(yè)獲利，但如果獲取的方式不當，可能會對企業(yè)的長期發(fā)展不利，例如過度放寬客戶賬期、頻繁的促銷活動、夸大營銷等。而長期目標，由于時間跨度較大，期間風險可能會出現(xiàn)各種風險導致目標難以實現(xiàn)，并且具體的成果可能難以量化，例如我們很難量化長期的品牌建設對收入提升的作用。想要解決這種矛盾，就需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略，并自上而下層層細分，確定業(yè)務單元戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略，利用平衡記分卡等管理工具將財務、客戶、成長、流程目標掛鉤。這樣對其各層級的目標以及核心任務，劃分戰(zhàn)略的優(yōu)先級，才能明確預算分配的原則，依據(jù)輕重緩急來進行資源分配，提升資源利用效率。
企業(yè)內部的各部門在預算制定的過程中，也會進行資源的爭奪。這里所說的部門是一種廣義概念，包含企業(yè)組織架構下設定的部門、市場區(qū)域、事業(yè)部、業(yè)務板塊等。營銷部門說需要增加廣告投放、技術部門希望采購一批新設備、銷售部門需要招聘更多的銷售人員、華北市場想要增加線下實體店數(shù)量、海外拓展部嘗試開設線上網店……每個部門對于未來都有自己的規(guī)劃和設想，進而對預算額度產生了不同的需求。當各部門的需求相加超出企業(yè)能夠提供的資源上限時，怎樣在部門間分配預算額度就成為了矛盾與沖突的重心。由于每個部門各自為政，部門目標沒有與企業(yè)整體目標對齊，為維護部門利益而引發(fā)矛盾。在預算爭奪戰(zhàn)中，強勢部門會擠壓弱勢部門的預算額度，導致弱勢部門的工作計劃開展困難；或者管理層存在明顯偏向，例如老板愿意給銷售部門更多的人力預算，但卻不肯給職能部門增加人員；經常向老板訴說工作困難的部門，可能會得到特批的預算額度，這種情況俗稱“會哭的孩子有奶吃”。部門之間的不平衡、公司上層對于各部門的不同態(tài)度，都會影響預算是否能夠合理進行分配。所以想要降低這種矛盾的影響，在確保部門目標與企業(yè)目標一致的前提下，要將預算流程透明化，包括預算編制、預算審批、預算執(zhí)行涉及的各類提報和審批流程，讓各部門人員對預算管理有基本的了解；還要將預算標準透明化，并且要在各部門的預算工作中保持邏輯一致，例如為了確保收入能夠達到預期增長，批準增加營銷費用，那么同時銷售人員的招聘需求也應該同意，否則通過營銷所吸引的客戶沒有銷售人員進行對接，無效營銷增加導致客戶轉化率下降，影響收入目標完成。透明化雖然不能完全化解矛盾，但卻可以有效減少部門之間的摩擦，確保預算工作順利進行。
矛盾三：靜態(tài)預算vs動態(tài)環(huán)境
預算通常是在上一年度末，依據(jù)當年經營狀況以及對于未來業(yè)務發(fā)展的一系列假設建立的。在執(zhí)行過程中，預算數(shù)據(jù)不會頻繁地變動，只會在半年度進行復盤，然后依據(jù)情況進行一定程度地調整，預算的這些特性意味著它是一個相對靜態(tài)的數(shù)據(jù)模型。而企業(yè)經營所處的內部與外部環(huán)境，并不是一成不變的，特別是外部環(huán)境，可能會實時發(fā)生變化。靜態(tài)的預算模型與不斷變化的內外部環(huán)境之間形成了矛盾，環(huán)境變化導致原本建立預算的假設被打破，預算數(shù)據(jù)與實際情況出現(xiàn)偏離，甚至預算模型都不再適用，預算也就無法順利執(zhí)行。外部環(huán)境的變化是企業(yè)無法控制的，市場環(huán)境的變動、客戶需求的改變、新政策的出臺、匯率變動等，企業(yè)在預算編制時只能通過假設來對未來進行預測，但難以預料到各種突發(fā)情況，例如自然災害等，對企業(yè)造成的影響會降低預算的適用性。內部環(huán)境的變化通常是企業(yè)跟隨外部環(huán)境變化而進行的調整，例如客戶需求改變而增加或裁撤的產品線、匯率變動而對海外市場的產品結構進行調整、為應對新監(jiān)管政策而增加的專項部門、企業(yè)強化規(guī)范的流程卻由于效率而導致業(yè)務延誤等。由于預算數(shù)據(jù)可能并不會根據(jù)這些變動而及時進行調整，預算與實際之間出現(xiàn)了偏差。想要增強預算應對變化的能力，就需要增加預算彈性，可以依據(jù)企業(yè)實際情況選擇具體的方法，下面可以提供兩種思路：第一是增加滾動預測或滾動預算，利用實時獲取的信息來進行短期預測，相對于預算能夠起到更好的參考作用；第二是基于內外部環(huán)境的變化來建立不同的假設條件，呈現(xiàn)不同的預算結果，了解可能出現(xiàn)的最好以及最糟的情況。這兩種思路都可以解決靜態(tài)預算與動態(tài)環(huán)境所引發(fā)的矛盾，第一種是利用滾動的方式對預算偏離進行了修正，降低了預算數(shù)據(jù)的滯后性；第二種是將預算進行了擴展，增加多種可能性預測。兩種方式的側重點會有所區(qū)別，需要依據(jù)實際需求進行選擇。
老板對于業(yè)務端的要求通常是快速發(fā)展業(yè)務、拓展市場、獲取更多的客戶，這樣就可以帶來企業(yè)收入利潤的增長。業(yè)務發(fā)展往往需要更多的資源投入，收入增加的同時，部分成本費用也會相應增長。轉到財務部，老板的要求則是降本增效，在收入增長的同時控制成本費用的規(guī)模，確保企業(yè)維持一定的利潤水平。對于不同部門的兩種要求，在預算中形成了新的矛盾。業(yè)務發(fā)展需要增加營銷費用，但財務出于降本要求需要削減營銷費用，部門之間因為這個而爭論不休。最終結果大概率是老板向業(yè)務妥協(xié)，財務需要考慮其他的降本方式。或者更多的企業(yè)，通過裁員來控制人力成本，但人員的減少，特別是一些已經熟悉企業(yè)業(yè)務的人員流失，可能會導致企業(yè)內部工作不順暢，同時也會影響與客戶方的對接，導致客戶出現(xiàn)流失。這種矛盾的產生，主要在于企業(yè)目標與資源的不匹配。企業(yè)想要達成目標，有些資源的投入是必要的，不存在或只有很小一部分優(yōu)化空間。所以財務需要謹慎考慮降本增效的方法，給予必要投入以支持，尋找成本優(yōu)化空間。降本增效切忌“一刀切”，需要考慮企業(yè)當前發(fā)展時期是否需要強化成本控制？哪些成本費用金額可以降低？哪些可以通過效率提升來進行成本優(yōu)化？如果評估業(yè)務發(fā)展所需要的資源量是必須的，只是企業(yè)沒有足夠的資源進行支持，那么財務首要的不是考慮降本問題，而是需要考慮怎樣才能獲取更多的資源，例如尋找外部資金來源、租賃設備、使用外包服務等。如果確實存在成本優(yōu)化的空間，那么就需要對成本費用進行細分，逐項考慮降本增效的方法。這樣可以避免盲目控制成本對業(yè)務發(fā)展的阻礙，降低業(yè)務端對于降本增效的抵觸。同時財務對于成本費用的詳細分析，令提出的降本增效方案更加有理有據(jù)，跟各部門溝通也會更加順暢，確保方案能夠落地實施。
矛盾五：業(yè)務數(shù)據(jù)vs財務數(shù)據(jù)
在進行預算溝通時，不同部門對于數(shù)據(jù)的定義和理解存在差異，無疑增加了溝通的難度。例如財務部找銷售部溝通收入預算目標，打算通過收入的存量與增量分析來解釋目標的可執(zhí)行性。銷售部拿出銷售系統(tǒng)中的簽單金額，以證明當年的收入情況。財務提出質疑，因為簽單金額并不等于財務確認收入的金額，一方面是受到增值稅的影響，簽單金額為含稅價，而收入確認金額為不含稅金額；另一方面兩者之間還存在時間差異，已經簽單但尚未開始提供服務的不能確認收入。由于財務確認收入的規(guī)則比較復雜，銷售如果欠缺財務知識，很難理解其中的邏輯，也就無法認同財務部門提供的數(shù)據(jù)。如果將兩個部門在收入上的分歧提交到老板那里，老板大概率會憑經驗來判斷數(shù)據(jù)是否合理，這樣是無法令銷售部門信服的。不同部門之間在數(shù)據(jù)上的差異，產生的原因有很多種。信息的不對稱導致不同部門所掌握的信息內容、時效存在差異，業(yè)務端能夠更快接收到客戶、市場的反饋信息，而財務部則掌握著公司整體的財務數(shù)據(jù)、國家財稅政策變化等信息，部門之間的壁壘導致信息無法流通。數(shù)據(jù)口徑的不一致，包括數(shù)據(jù)定義、統(tǒng)計的時間、計算方式、精細化程度等方面的不同，也是產生差異的主要原因。想要消除這種矛盾，就需要打通企業(yè)各部門的獨立系統(tǒng)，建立系統(tǒng)之間的關聯(lián)，讓數(shù)據(jù)能夠按照既定的邏輯進行轉化，例如連同業(yè)務端的合同、結算單以及財務端的收入、回款等數(shù)據(jù)，利用共享機制消除信息壁壘。同時統(tǒng)計數(shù)據(jù)口徑，明確預算是建立在財務數(shù)據(jù)基礎上，將預算與績效考核進行關聯(lián)，明確考核指標中數(shù)據(jù)的定義，避免數(shù)據(jù)歧義，提高溝通效率。
預算博弈中的矛盾是財務在預算工作中經常會遭遇的，但實際解決問題的權限可能并不在財務部，需要在管理層的支持下來通過預算機制的建立來進行解決。所以在預算工作中，溝通變得十分重要。溝通可以幫助我們收集各部門的問題，也快速理解管理層的要求，預算博弈就是在企業(yè)上下以及企業(yè)各部門之間尋找一個平衡。這種平衡可能并不能完全滿足每個部門的需求，但卻能在利用有限資源的前提下確保企業(yè)發(fā)展，完成既定目標，這也是預算需要達到的目的。
該文章在 2025/4/3 19:02:00 編輯過
400 186 1886
